在(zai)山東，有一位企業家，帶領一家有著72年歷史的老國企，闖出了一條獨具特色的創新發展道路，成為中國國企與市場經濟相融合的成功實踐者。他就是中國汽車行業出名的“譚大膽”——濰柴集團董事長譚旭光。

濰柴工業園俯(fu)瞰圖

　　在他掌舵(duo)濰柴集(ji)團的20年里，企業累計實現利潤總額650億元，國內貢獻稅收300億元，創造了銷售收入增長380倍、年均復合增長率達37%的“濰柴速度”和“濰柴奇跡”。

　　感知“春風”，搏擊海外

　　1978年3月，全國科(ke)學大會(hui)在(zai)萬物復蘇的時節召開(kai)，中國迎來了(le)科(ke)學的春天。在(zai)這個具有里程碑意義的科(ke)技盛會(hui)上，濰柴(chai)研制的8V160坦(tan)克發動機獲得(de)了(le)表(biao)彰。作(zuo)(zuo)為國家重點項目之一(yi)，8V160坦(tan)克發動機的研制，肩(jian)負著無(wu)數(shu)人的期(qi)待與(yu)希(xi)望。而譚旭光進(jin)入(ru)濰柴(chai)的第一(yi)份(fen)工作(zuo)(zuo)，正是(shi)參與(yu)8V160項目。

　　多年以(yi)后，譚旭光依然會回想起，1977年他背著黃書包走進濰坊柴油機廠，看到8V160坦克發動機的情景。因為父母都是濰柴職工，譚旭光對柴油機有著特殊的感情。他知道，這些動力都肩負著各自的使命，或奔騰大江大海，或馳騁萬畝良田，或保家衛國……在中國工業剛起步的年代，每一臺發動機都顯得如此珍貴。

　　剛(gang)入廠的譚旭光還未滿17歲，是班組里年齡最小的，卻是干活最賣力的。他的想法非常樸素：最笨的學習方法是肯干，最智慧的人也是肯干。“當工人的10年是我人生中難得的機遇，這段時間我系統學習了柴油機知識，對我后來的事業十分受益。”

　　伴隨(sui)著改革開(kai)放的春風，譚旭(xu)光(guang)敏(min)銳地嗅(xiu)到：一個嶄新的時(shi)代到來了。當身邊許多(duo)青年(nian)人(ren)因“文革”影響，還未從“斗爭”中醒過來，他卻毅然選擇學習充電。別人問他學習機械制圖和政治經濟學有什么用？他不辯解，只是看書。那時的譚旭光每天都在忙碌中度過，白天上班，晚上攻讀中央廣播電視大學，并以全班第一名的優異成績畢業。

　　1987年，譚旭(xu)光(guang)主(zhu)動(dong)要求調到濰柴(chai)剛組(zu)建的(de)(de)(de)外貿科做(zuo)業務(wu)員。1991年，他帶(dai)領維修服(fu)(fu)務(wu)小組(zu)常駐印尼，成立(li)濰柴(chai)首個海(hai)外服(fu)(fu)務(wu)站。每(mei)天，他頂著烈日拿著地(di)圖，走遍(bian)印尼大(da)大(da)小小的(de)(de)(de)島嶼，與(yu)當地(di)代理(li)商(shang)洽談，為客戶提供服(fu)(fu)務(wu)。“我去(qu)過最(zui)荒涼(liang)的(de)(de)(de)小島，鉆過最(zui)深的(de)(de)(de)船艙(cang)，什么(me)苦(ku)活(huo)臟(zang)活(huo)都干過。”在(zai)他的(de)(de)(de)努力下，第一年當地(di)業務(wu)量(liang)就增長了(le)10倍(bei)。海(hai)外的(de)(de)(de)歷練，讓譚旭(xu)光(guang)品嘗到市場(chang)經濟的(de)(de)(de)酸甜苦(ku)辣，也讓他切(qie)身體會到國家(jia)的(de)(de)(de)對外開(kai)放程度(du)決定著企業的(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)廣度(du)和深度(du)。

　　追隨著(zhu)國家對(dui)外開放的步伐，譚旭光(guang)在海外市場(chang)如魚得水(shui)，31歲就出任濰柴進出口公司總經理。在他的帶領下，濰柴出口總額從30萬美元增長到6000萬美元，成為全國機械行業出口創匯的一面旗幟。

　　刀尖上成長的(de)“國有企業家”

　　計(ji)劃經(jing)濟體(ti)制下，國有企業是執行政府計(ji)劃指令的生(sheng)(sheng)產單(dan)位(wei)，沒有自主經(jing)營的權利，生(sheng)(sheng)產與社會需(xu)求(qiu)嚴重脫節。1978年，國有企業開啟了“放權讓利”的改革之旅。到上世紀90年代中期，國有企業雖獲得明顯的發展，但曾經“一包就靈”的承包制，也出現了諸多弊端，產能過剩、利潤下降等問題侵蝕著國有企業。據不完全統計，1996年上半年虧損的國有企業達到43.3%，1998年第一季度甚至出現了全國性的大面積虧損。

　　在滾滾的市場(chang)經濟洪流中，濰柴未能獨(du)善其身(shen)。1997年，濰柴工業總產值由巔峰時的8.5億元降到5.9億元；企業主打產品6160柴油機銷量由6530臺暴跌為1257臺。進入1998年，經營業績持續惡化，成了山東濰坊困難的企業——內外債高達3.6億元，連正常的生產都保證不了，企業走到了破產的邊緣。

1980年，濰柴第一次到上(shang)海做產品櫥(chu)窗(chuang)廣告(gao)

　　1998年6月19日，37歲的(de)譚(tan)(tan)旭(xu)光(guang)被組織任(ren)命為濰(wei)坊柴油機廠廠長(chang)。譚(tan)(tan)旭(xu)光(guang)并沒有太多的(de)喜悅，他感受到的(de)是壓力如山：工廠機制僵化、人才流失，包袱(fu)沉重、經營巨(ju)虧，技術落(luo)后、產(chan)品(pin)滯(zhi)銷……

　　譚旭光上(shang)任(ren)后，第一把火就引向了領導班子。他(ta)在就職演講(jiang)中提出“約法三章”：堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當“太平官”；撲下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。“約法三章”重振了領導干部的士氣和職工的信心，成為后來濰柴的立企之本，始終約束、激勵、凝聚著每一個管理者。20年來，濰柴領導班子核心成員沒有一個人離職，沒有一個人出事，沒有一個家庭出問題，成就了行業一段佳話。

　　過去(qu)，國(guo)企(qi)(qi)干部論資排輩，職工收入完(wan)全(quan)是靠熬工齡、拼年(nian)限，積極性很差。國(guo)有企(qi)(qi)業負責人都(dou)面臨著(zhu)共同的難題(ti)——如何帶領企業職工走出計劃經濟的溫床。要適應千變萬化的市場形勢，首先就要改變自身，從內部建立一個完全適應和面向市場的機制。譚旭光很快瞄準了內部機制之弊。他首先對企業進行了一次摸底調查。盡管知道情況堪憂，但拿到結果時還是嚇了一跳。濰柴直屬單位53個，總共1.36萬人，其中科室編制182個，輔助人員4400人，管理人員1550人，科級以上領導干部750多人，而一線生產工人僅3656人。一個不過300人的專業工廠，管理人員就多達四五十人。“1個人的活3個人干，3個人的飯5個人吃”。

　　譚(tan)旭光決定啟動(dong)“三定”改革（定崗、定編、定員），將精簡機構、裁撤冗員作為改革的第一步。在這場硬碰硬的改革中，濰柴直屬單位從53個減少到10個，干部由750人減到235人，在崗職工總數由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆，神就請不走。

　　真正讓濰柴(chai)走出(chu)困境的是2002年的“三三制”產權改革。這個改革方案，在今天看來依舊超前，譚旭光的目的是建立現代企業制度，引入多元投資主體，打破單一國有資本構成格局，實現混改上市，徹底擺脫計劃經濟體制的束縛。所謂的“三三制”，是將占企業資產三分之一的高速機業務剝離出來，成立濰柴動力股份有限公司，并運作在香港上市；占三分之一的中速機業務和職工留在原有集團，形成國內具有競爭力的船舶動力和發電設備生產基地；其余三分之一非主營業務全部推向社會。

　　當時，濰(wei)柴(chai)“除了火葬場沒有，其余全有”，剝離輔業，部分職工不得不離開“體制內”，這堪比割肉切膚。

　　改革總是充滿新與舊、進與退的矛(mao)盾和沖突。2016年，譚旭光應邀到山東某國企介紹經驗，講起這段改革歷史。該企業的高管們聽了面面相覷，坦言不敢這樣大力度地改。譚旭光對他們直言，沒有敢于擔當的勇氣，改革不可能成功，絕對不可能。

　　改革必(bi)然要付出代價，為什(shen)么別人不(bu)敢改，譚(tan)(tan)旭光(guang)卻敢改、會(hui)改？譚(tan)(tan)旭光(guang)這(zhe)樣回應：不(bu)是(shi)我(wo)膽大，這(zhe)是(shi)一(yi)個擔當和責(ze)任的問題。我(wo)帶(dai)領濰柴幾十年，沒有(you)(you)(you)一(yi)項重大錯誤(wu)決(jue)策(ce)。因為我(wo)是(shi)一(yi)名國(guo)有(you)(you)(you)企業負責(ze)人，是(shi)在為國(guo)家看(kan)門，沒有(you)(you)(you)條件允許我(wo)犯(fan)錯誤(wu)。堅(jian)決(jue)不(bu)能犯(fan)錯誤(wu)，堅(jian)決(jue)維護國(guo)有(you)(you)(you)資產，就(jiu)是(shi)我(wo)的責(ze)任。

　　一代汽(qi)車人的強國(guo)夢(meng)想(xiang)

　　譚旭(xu)光(guang)是中國汽車工業40年發展的親歷者與參與者，他們這一代企業家深知跟跑國外品牌、受制于人的窘迫。多年的辛勤付出，終于換來中國汽車工業的蓬勃發展，“缺重少輕，轎車空白”的落后面貌被徹底改變。尤其是在商用車領域，中國的鄉村、城市道路飛奔而過的大大小小的卡車和客車，均以中國品牌居多。據2017年汽車工業協會發布的數據，2017年國內生產銷售重型卡車111.69萬輛，進口重型卡車僅為5000輛左右。

　　這是以濰柴(chai)為代表的民族品牌，以譚旭光(guang)為代表的一代中(zhong)國汽車人，上下求索、艱(jian)苦奮斗40年，才有今天自主品牌主導中國商用車市場的局面。

　　核心技術，企業命脈，國之重(zhong)器(qi)。內燃機(ji)工業在國民經(jing)濟(ji)中占據著舉足輕(qing)重(zhong)的地位，作(zuo)為較早(zao)“走出去”的中國汽車人，譚旭光深刻感受到中國內燃機與歐美發達國家水平的巨大差距。如果不主動與世界科技接軌，在全球開放中尋求合作提升的機會，閉門造車、埋頭走路，遲早要被全球市場浪潮拍死在岸上。幾十年來，濰柴堅持自主自強發展道路，以全球視野推動技術創新，通過引進、吸收、再創新，成功改寫中國商用車市場被外資品牌瓜分的命運。尤其是2005年濰柴率先推出高速大功率發動機“藍擎”，2007年推出商用車動力總成，這標志著中國柴油機產業正式邁入了自主創新的“中國動力時代”，終結了中國重型卡車長期依賴“外國心”的歷史。

　　從(cong)藍擎動力到H、N、M平臺高端動力，再到今天全球布局新能源動力，與英國、加拿大等企業合作開發前沿技術，布局固態氧化物燃料電池、氫燃料電池、HPDI天然氣發動機等新能源產業的三大核心技術，濰柴的自主創新始終對標全球先進技術，整合全球優質資源，提升自身技術實力。回憶起與外國頂尖機構合作開發新產品，濰柴工程師從“看不懂”到“獨立建立適合自己的研發體系”的轉變，譚旭光如是說：“自主品牌不是重起爐灶，而是充分利用我們這些年積累的經驗，整合利用全球資源，在提高自主創新能力、掌握世界先進技術上下功夫。如何整合世界科技資源為自己所用，這也是自主創新能力的重要體現。”

　　國門的(de)開(kai)放，世(shi)界資(zi)源的(de)涌入，讓(rang)濰(wei)(wei)柴有機會站在(zai)(zai)巨人(ren)的(de)肩膀(bang)上學習、成長，直至與巨人(ren)站在(zai)(zai)同一跑道上，實現從追跑到(dao)并跑、領跑的(de)逆(ni)襲。這(zhe)是濰(wei)(wei)柴40年自主自強、創新創造的軌跡，也是中國工業40年發展的縮影。今天的“中國動力”不僅奔騰在全國各地，還成功進入歐美高端市場。

　　今(jin)年8月，譚旭光掌舵的山東重工集團完成對山東交通工業集團的戰略重組，山東省內兩大汽車制造企業正式“合一家”。9月1日，譚旭光被任命為中國重汽黨委書記、董事長。他肩上的擔子更重了，手中握著中國重汽、陜重汽、中通客車、亞星客車等自主品牌，心中的那個“汽車強國夢”愈加清晰。9月22日，譚旭光特意前往德國參加漢諾威國際商用汽車展，卻看到整個車展上中國品牌寥寥無幾。

濰柴動(dong)力生產(chan)車間

　　在“一帶一路”中做大朋友圈

　　改革開放深刻改變了(le)(le)中國企業(ye)的發(fa)展軌跡，將中國企業(ye)帶(dai)進了(le)(le)前所(suo)未有的全球化時代(dai)。上世紀90年代初，以譚旭光為首的第一代濰柴外貿人大力開拓東南亞市場，開啟了濰柴海外業務的“第一個黃金時代”。進入新世紀，濰柴緊緊抓住“一帶一路”機遇，在綿亙千年的文明古路上探尋新契機。2008年，譚旭光開始圍繞補短板、調結構，探索實施海外并購，相繼戰略重組了一批海外知名企業。

　　目前，濰(wei)柴所(suo)有(you)海外并購業(ye)(ye)務均實現盈利，且(qie)有(you)效帶動了(le)國(guo)內業(ye)(ye)務轉(zhuan)型(xing)升級(ji)。并購博(bo)杜安，濰(wei)柴弄懂了(le)海上發動機，拓展了(le)產品鏈條(tiao)；并購德(de)國(guo)林德(de)液壓(ya)(ya)、合資工廠(chang)落地，濰(wei)柴打(da)造出全(quan)球液壓(ya)(ya)動力總(zong)成，推動中國(guo)工程、農業(ye)(ye)機械市(shi)場向高端升級(ji)……幾度海外落子，濰柴在全球競爭中獲得大發展，2017年收入突破2200億元，其中收入的40%來自海外業務，全球化布局基本完成。

　　然而，并(bing)購容易整合難，跨國并(bing)購有一個“七七定律”，即70%的并購沒有實現預期的商業價值，其中又有70%失敗于并購后的整合。作為中國企業“走出去”的探路者和收獲者，濰柴成功避開“七七定律”陷阱的秘訣就在于：義利共贏，以文化融合促進產業整合，中國智慧與西方管理共融共生。

　　在濰柴內(nei)部，譚旭光和團隊從來不(bu)講(jiang)“兼并”，只講“合作”。對于企業的國際化經營，譚旭光有著自己的原則：運營上遵守“戰略統一、資源共享、獨立運營”，文化上奉行“尊重與包容”。他說：中國企業響應“一帶一路”倡議走出國門，既非單純收個工廠、買個技術這么簡單，更非惡意并購、以一種企業文化去消滅另一種企業文化，而是通過產業協同、優勢互補，實現共同繁榮。若要實現產業協同，首先就要實現人的融合、文化的融合。

　　濰柴由此贏得了(le)合作方、客戶的(de)信賴，在“一帶一路”沿線國家迅速落地生根。在緬甸，今年5月份濰柴首個技術輸出項目正式交付，讓工業基礎幾乎為零的緬甸邁出了工業化一步；在白俄羅斯“中白巨石工業園”，上演了驚人的“中國速度”，短短7個半月，濰柴馬茲新工廠就進入了試生產階段……“一帶一路”已成為濰柴重要的國際合作“朋友圈”，近兩年對沿線國家出口占濰柴出口總量90%以上，為中國企業“出海”積累了寶貴經驗。

　　40年彈指一揮間(jian)，譚旭光這(zhe)位在改革中歷練、在開放中成長的(de)國(guo)有(you)企業(ye)家，帶領濰柴從低谷走向輝煌。

　　追憶過往，他不會忘(wang)記，國有企業遭遇困境的1998年，他站在就職演說臺上，看到的是一雙雙迷茫的眼睛。而今天，濰柴人正向全世界展示中國國企的自信。他更不會忘記，十幾年前參觀某國外知名企業被拒絕觀看核心產品的難堪場景。而今天，他可以與國際標桿企業管理者平等坐在談判桌前，暢談合作。

　　譚旭光說：“心中沒有夢想，就不能稱之為企業家。”在濰柴實現收入突破2200億元、邁進世界500強之際，譚旭光還有一個夢：打造受人尊敬、競爭力持續提升的國際化強企。朝著這個夢想，他努力探索構建新能源動力產業鏈，為中國汽車工業尋找“新動力”。